Статья: Как снизить затраты на IT

Статья: Как снизить затраты на IT

Екатерина Дианова, генеральный Директор, международное кадровое агентство "Виват Персонал", Москва

Уровень IT-затрат различается в зависимости от размера и оборота компании. Если привести средние цифры, то полные затраты на IT-инфраструктуру в компании с годовым оборотом от 250 до 500 млн долл. США могут доходить до 10% от ее оборота. В крупных компаниях (с оборотом более 1 млрд долл. США в год) эти расходы составляют 3-6% от оборота. Можно отметить, что в отраслях с высокой концентрацией IT-сотрудников более высокий уровень IT-затрат, а с высокой концентрацией физического труда — более низкий. Но, независимо от размера и сферы деятельности компании, структура IT-расходов остается неизменной: это расходы на IT-персонал, оборудование и программное обеспечение.

Оптимальность затрат на IT оценить очень сложно. Например, когда мы принимали решение о приобретении новой оргтехники, то исходили из принципа возможной экономии в будущем. Более дорогой принтер не только потребовал меньше расходных материалов, но и позволил печатать бланки и списки вакансий, обновляемые еженедельно, самостоятельно, а не в типографии. Таким образом, неоправданные, казалось бы, затраты позволили нам сэкономить. Но существуют и отрицательные примеры. Проанализировав их, я постараюсь помочь Вам максимально снизить затраты на IT, не нанося при этом ущерба бизнесу.

Говорит Генеральный Директор

Валерий Гладков | Генеральный Директор компании «ИО Менеджмент», Санкт-Петербург

Я бы разделил все компании на три категории:

Компании, мало связанные с IT (компьютерами оснащены только административные работники). В моей практике было предприятие, занимающееся производством молочной продукции (штат — около 60 человек, 10-15 из которых — офисные работники), тратившее на всю IT-инфраструктуру приблизительно 120 тыс. руб. в год. До сих пор там функционирует техника, выпущенная в прошлом веке, и поводом для каких-либо трат на IT может быть только остановка бизнеса по причине выхода оборудования из строя. В таких случаях про сокращение затрат говорить не приходится — сокращать нечего.

Компании, имеющие к IT косвенное отношение (сотрудники выполняют основную работу на компьютере). Самый яркий пример — конструкторское бюро (из 300 человек половина обеспечена ПК), которое в среднем тратит от 40 до 100 тыс. руб. на каждого сотрудника ежегодно. Сюда входят покупка рабочих станций, серверов, программного обеспечения (ПО), офисной техники, телефонии, зарплата IT-служащих, ремонт, модернизация и т. д.

Профильные компании (информационные технологии для них не только инструмент, но и основа заработка). К таковым относится наша компания. Здесь ко всему перечисленному добавляются организация и обслуживание конференц-связи, комнат для презентаций, обучение персонала, тестовое оборудование, ERP, специализированное (подчас очень дорогое) ПО и пр. На протяжении нескольких лет мы тратим 180-200 тыс. руб. в год в пересчете на одного сотрудника.

Компания «ИО Менеджмент » образована в 2000 году, занимается производством электронных компонентов, разработкой ПО и интеграцией собственных продуктов. Среди клиентов: несколько вузов (Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет, Санкт-Петербургский государственный университет), гостиницы Санкт-Петербурга. Количество сотрудников — 42.

Рассказывает практик

Игорь Кадашев | Директор IT-департамента ОАО «Нидан-Соки», Москва

Затраты на IT очень сильно зависят от сферы деятельности компании. Например, для телекоммуникационных компаний, суть бизнеса которых заключается в оказании IT-услуг, данный вид затрат составляет около 4-5% от оборота. Для нашего бизнеса вполне достаточно тратить 1-2%, что составляет более двух миллионов долларов ежегодно.

При этом большая часть IT-бюджета уходит у нас на оплату IT-персонала: примерно 12% — на телекоммуникационные услуги, около 15% — на аутсорсинговые услуги, связанные с проектными работами по развитию ERP-системы. Приблизительно 30% тратится на аппаратное и программное обеспечение. На персонал расходуется более 40% бюджета.

ОАО «Нидан-Соки» — один из трех лидеров российского рынка натуральных соков и соковой продукции (17,6% рынка, по данным исследований компании «Бизнес Аналитика») и абсолютный лидер в Сибирском регионе (более 46% рынка). Производит соковую продукцию под такими торговыми знаками, как Caprice, Caprice Tea, «Моя семья», «Сокос», «Чемпион», «Да!». Входит в состав группы компаний «Нидан» и объединяет все производственные и сбытовые активы холдинга, в том числе «Нидан-Гросс» (Москва) и «СП «Нидан-Экофрукт» (Новосибирск). Продукция компании представлена во всех регионах России, а также в странах СНГ и в Монголии. Оборот компании в 2005 году составил 211,8 млн долл. США.

Рассказывает практик

Юрий Ратай | Директор проекта ООО «Ай Ти Пауэр», Москва

Генеральному Директору важно не забывать, что IT — сервисная служба, которая решает задачи, связанные с упрощением бизнес-процедур или процессов внутри компании (документооборота, составления отчетности, начисления зарплаты и налогов и др.).

В структуре годовых затрат компании расходы на IT должны занимать не менее 1%, но и не более 10% (разброс зависит от размеров компании и отрасли, в которой она работает). Например, на машиностроительном предприятии со штатом до 500 человек затраты на IT должны составлять 3-5% от всех годовых затрат. Если у Вас территориально распределенный холдинг с производством, дистрибуцией и торговлей, IT-затраты рекомендую поддерживать на уровне 7-10%.

Важно сохранять структуру IT-затрат:

на ПК желательно тратить не более 30-40% IT-бюджета;

на программное обеспечение — от 10 до 20%;

на коммуникации — 10-20%;

на оплату труда IT-специалистов — от 30 до 40%.

Нужно понимать, что структура затрат в течение года может колебаться, но советую опираться именно на эти цифры, хотя это скорее ориентир, чем жесткая установка.

Консалтинговая компания «Ай Ти Пауэр» создана в 2005 году, занимается реализацией комплексных проектов в области IT и бизнес-реинжиниринга. Штат — 10 человек. Среди клиентов — ОАО «Астраханьэнерго», «МРСК Центра и Северного Кавказа», ОАО «Рязаньэнерго», ОАО «Тверьэнерго» и др.

Как проанализировать уровень затрат Вашей компании на IT

Прежде, чем сокращать IT-расходы, надо проанализировать их структуру и долю в общем объеме затрат Вашей компании. Лучше, если эту работу сделает финансовый директор, но при этом необходимо учитывать мнение руководителя IT-департамента. Еще один способ анализа — провести общее собрание руководителей отделов, на котором каждый расскажет о связанных с IT затратах (включая траты на расходные материалы, оргтехнику и телефонию).

В случае если обороты и бюджет компании позволяют, можно ввести должность аналитика IT-затрат. Но это необязательно, если директор IT-департамента работает рука об руку с финансистами. Например, у нас нет аналитика, но все бюджеты на IT проходят жесткий контроль сначала финансовой службы, а затем и лично мой. После того как мне представляют смету расходов, я провожу собрание с участием глав всех подразделений. Затем уже утверждаю (или не утверждаю) те или иные расходы.

Рассказывает практик

Сергей Покровский | Директор по развитию компании «Бизнес-Дата», Москва

Если в организации есть руководитель высшего звена, напрямую заинтересованный в финансовых показателях бизнеса (например, владеет акциями предприятия или получает бонус, связанный с общими финансовыми показателями) и достаточно компетентный в IT-технологиях, то Вы можете поручить ему провести аудит структуры IT-расходов. Другой вариант — заказать технический аудит IT-структуры у независимого системного интегратора.

Компания «Бизнес-Дата» образована в 2005 году, является московским представительством компании «БМикро» — разработчика CRM-системы «Клиент-Коммуникатор». Занимается автоматизацией бизнеса, внедрением CRM- и ERP-систем, управленческим консалтингом. Среди клиентов, в частности, ЗАО «Финансовое агентство по сбору платежей», ОАО «НОТА-Банк», ЗАО «КМБ-Банк», ЗАО «Марка Аудит», ЗАО «Босс. Кадровые системы». Количество сотрудников — шесть человек.

Расходы на IT-персонал

Оптимальный состав IT-департамента следующий: директор, два системных администратора на каждые 100 человек, программисты и веб-мастер (в зависимости от объема работ). Расходы на персонал (включая зарплату, налоги, административные расходы, обучение и развитие, премиальный фонд, оплату аутсорсинга) доходят до 45% от размера годового IT-бюджета. А в некоторых случаях, если штат компании достаточно большой и приходится держать программистов, разрабатывающих собственное ПО, сумма расходов может доходить до 50%. Пусть финансовый директор подсчитает, каков уровень затрат на IT-персонал в Вашей компании. Если он превышает половину бюджета — расходы явно завышены.

Слишком большие затраты на персонал возникают также из-за неоправданного решения отдать часть функций IT-отдела аутсорсинговым фирмам. Например, одна телекоммуникационная компания передала сторонней компании разработку и внедрение системы управления данными. При этом в штате компании числилось три программиста (они занимались другим проектом — создавали программу, аналогичную электронной почте). После введения жесткого контроля выяснилось, что, во-первых, для разработки требуемого ПО достаточно и одного человека, во-вторых, работающие программисты не обладают нужными знаниями (они лишь демонстрировали свою занятость, играя, по сути, роль связующего звена между заказчиком и аутсорсинговой фирмой). Естественно, телекоммуникационная компания отказалась от услуг двух программистов. Так что если Вы прибегаете к аутсорсингу, проверьте, так ли уж необходимо это делать.

Различия в уровне IT-затрат

Затраты на IT у одного из наших партнеров — инвестиционного банка — достигают 15% от оборота (при годовом обороте компании более 1 млрд. долл. США). Во многом это объясняется тем, что работа компании связана с информацией и базами данных. А, к примеру, одна издательская компания тратит на IT в среднем 3-4% от годового оборота. Дело в том, что в этой компании низкая нагрузка на информационные системы и небольшой IT-отдел — три сотрудника на 500 человек. (Однако нужно отметить, что помимо директора IT-департамента и как минимум одного программиста нужно иметь на каждые сто человек двух системных администраторов.)

По материалам автора статьи

Рассказывает практик

Игорь Кадашев | Директор IT-департамента ОАО «Нидан-Соки», Москва

Количество IT-персонала должно соответствовать задачам, которыемы решаем. Поэтому часть IT-сотрудников в компании «Нидан-Соки» — внешние разработчики. Общая численность холдинга, включая все филиалы, — три тысячи человек, а штат IT-департамента составляет 30-35 человек. Контроль фонда оплаты труда осуществляется планово-экономическим отделом. Генеральный Директор ежемесячно просматривает данную статью расходов и следит за любыми существенными отклонениями от бюджета.

Расходы на «железо»

Затраты на оборудование складываются из разовых отчислений (на покупку ПК, оргтехники, серверов и т. д.) и отчислений ежемесячных. По нашему опыту, даже с учетом амортизации и обновления морально устаревающего оборудования расходы не превышают 30% от годового IT-бюджета. Однако в первые годы работы фирмы, когда нужно строить внутреннюю сеть коммуникаций и закупать капитальное оборудование, уровень этих затрат будет в разы выше. Затем он снизится до 30% и, если компания не будет расширять штат, со временем может еще больше сократиться.

Анализируя эту статью расходов, финансовому директору следует обратить внимание, насколько была оправданна закупка нового оборудования. Так, в одной компании — разработчике мобильного контента IT-отдел крайне увлекается приобретением последних технических новинок, объясняя свои действия желанием протестировать ноу-хау. Налицо раздутые расходы на IT. Понятно, что с экономической стороны они выглядят нецелесообразными, однако необходимо помнить, что нет более ценного и преданного работника, чем тот, кому интересно приходить на работу: новая «железка» может служить гораздо более сильным мотивационным фактором, чем премия или грамота.

Мой совет: при сокращении этой статьи расходов необходимо соблюдать баланс между мотивацией и экономической целесообразностью.

Рассказывает практик

Сергей Покровский | Директор по развитию компании «Бизнес-Дата», Москва

IT-отдел не заинтересован в снижении затрат. Поэтому технику и ПО они выбирают с запасом, на всякий случай. Крайняя форма этого явления — когда IT-отдел единолично формирует политику закупок и получает откаты от продавцов. Это, к сожалению, очень распространенное явление. Еще одна крупная составляющая этой статьи расходов связана с потерями от нештатных ситуаций с техникой и ПО. Это утерянные в результате аппаратных и программных ошибок данные либо простои, связанные с неисправностями техники или ПО. Причина — недостаточная квалификация сотрудников IT-отдела, неготовность резервных систем (и программных, и аппаратных).

Детализация расходов на IT

IT-персонал. Эта статья расходов включает:

должностные оклады;

оплату сверхурочной работы;

премиальные;

оплату добровольного медицинского страхования, мобильной связи, проезда;

расходы на обучение и административные расходы.

Так, даже начинающий IT-специалист с окладом в 800 долл. США в месяц обойдется компании со всеми налогами и отчислениями в сумму не менее 1000 долл. США. Есть еще и неявные расходы, например, командировки сотрудников, затраты на открытие новых вакансий в IT-службе и др.

Оборудование. Расходы по этой статье включают следующие затраты:

на оборудование для пользователей;

станции Desktop и Laptop;

принтеры, сканеры;

расходные материалы;

оборудование для электрозащиты и бесперебойного питания;

серверы;

обслуживание и ремонт оборудования;

телефонию (АТС, телефонные аппараты и т. д.);

каналы доступа в Интернет;

каналы доступа к корпоративным сетям.

Программное обеспечение. Сюда входят расходы на закупку программного обеспечения или его разработку, интеграцию, модификацию.

Расходы на программное обеспечение

Обычно затраты на ПО не превышают 30%, включая расходы на покупку лицензий и абонентское обслуживание таких программ, как «1С», «КонсультантПлюс», «Банк — Клиент» и др. К этой статье расходов относятся и затраты на разработку и внедрение уникального ПО (например, ERP- или CRM-систем).

Часто затраты на программное обеспечение неоправданны, поскольку в том или ином ПО просто нет необходимости. Подобные проекты реализуются вяло, а иногда сразу же оседают на полках. Так было в одной медиакомпании, программисты которой «усиленно и сверхурочно» работали над созданием базы данных, очень напоминавшей MS Aссess. Сверхурочная работа была оплачена, а вот ПО так и не внедрили.

Поэтому, если в Вашей компании идет разработка какого-либо ПО, пообщайтесь с будущими пользователями этой программы. От них Вы узнаете, насколько повысится эффективность работы, если будет внедрено данное программное обеспечение.

Как снизить затраты на IT

По моему опыту, сокращать затраты необходимо, во-первых, в момент формирования IT-бюджета и, во-вторых, осуществляя периодический контроль процесса его расходования.

Сокращение расходов при формировании IT-бюджета

Наиболее удобный момент для снижения затрат — утверждение IT-бюджета. Советую сделать это следующим образом:

Позовите к себе директора по IT и финансового директора.

Попросите IT-директора обрисовать, что было бы неплохо сделать в следующем году. Уверяю Вас, что финансовый директор сразу же начнет возражать, утверждая, что в бюджете компании нет средств на «неотложные нужды» IT-отдела. Таким образом он позволит Вам избавиться от наиболее бессмысленных и несвоевременных расходов.

Задайте директору IT-службы вопрос о том, каких результатов и показателей можно будет достичь с помощью требуемых вложений (затем названные цифры можно будет использовать для контроля).

Сообщите ему, что при сокращении затрат будет выплачиваться премия.

Попросите расставить приоритеты: выделить те статьи, которые можно безболезненно сократить, и те, какие сокращать нельзя ни в коем случае (например, сокращение затрат на расходные материалы может пойти в ущерб качеству).

Уточните, достаточно ли компетенции сотрудников для достижения плановых показателей. Если нет, возможно, эффективнее будет использовать аутсорсинг.

Для контроля за текущей деятельностью IT-службы и выявления необоснованных расходов на информационные технологии можно обратиться к консалтинговой компании, которая проведет внутренний аудит. Однако это потребует от Вашей компании дополнительных затрат.

Как Генеральному Директору контролировать IT-затраты

Самый действенный и быстрый способ, который позволит Генеральному Директору следить за тем, чтобы расходы на IT были адекватны потребностям компании, — использовать набор ключевых показателей эффективности (KPI). Начинать создание KPI можно, основываясь на следующем алгоритме:

Распределение IT-затрат по статьям.

Выделение максимальных затрат.

Анализ затрат и их изменений во времени.

Установка KPI.

Контроль KPI.

Если ключевые показатели достигают определенного значения, необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Например, можно ввести временной регламент различных операций. Мы для себя выработали золотое правило планирования затрат на IT (финансовых и временных). Для расчета реального времени разработки, внедрения и обслуживания в области программного обеспечения можно умножать максимальный срок, названный аутсорсером, минимум на коэффициент два.

Рассказывает практик

Игорь Кадашев | Директор IT-департамента ОАО «Нидан-Соки», Москва

IT-бюджет нашей компании разрабатывается в соответствии с IT-стратегией, которая в свою очередь является составной частью стратегии развития компании в целом. Эффективность расходования бюджета обсуждается на заседании бюджетного комитета, в который входят Генеральный Директор, а также представители финансовой службы и службы контроля и аудита. На этом совещании я должен обосновать статьи расходов, опираясь на корпоративную стратегию предприятия. Если проекты, разработку которых я считаю необходимой, не являются приоритетными для компании, бюджетный комитет может либо отклонить их, либо перенести выполнение на более поздний срок.

Рассказывает практик

Юрий Ратай | Директор проекта ООО «Ай Ти Пауэр», Москва

Начать снижение затрат на IT лучше всего с выяснения, насколько необходим соответствующий отдел Вашей компании. Для этого поручите директору по IT представить документ, в котором будут даны ответы на следующие вопросы:

Какова цель работы службы IT в Вашей компании?

Какие задачи она решает (не более семи)?

Каковы пути решения этих задач?

Какие проекты помогают решать задачи, стоящие перед бизнесом, посредством IT-службы (позволяйте работать одновременно не более чем над тремя крупными и пятью — семью мелкими проектами)?

Какие затраты необходимы для решения этих задач?

Затем обсудите документ с директором по IT, задавая по каждому пункту главный вопрос: «Зачем?». Если IT-директор убедил Вас, что существование в Вашей компании IT-отдела резонно, то следует написать план развития или какой-то другой документ подобного рода (он будет хорошо мотивировать директора службы и его сотрудников). Советую не забывать: количество работников IT-отдела не должно превышать 3-5 процентов от общего числа работников предприятия. Большое заблуждение думать, что у компании должны быть собственные разработчики, основная задача которых — решать «уникальные» задачи компании. Сейчас существует огромное количество средств, позволяющих удовлетворить потребности предприятия на 95 процентов. Наличие такого отдела разработки оправданно только в том случае, если у Вас действительно есть потребность в уникальной информационной системе.

Далее поручите директору по IT разработать стратегию, в которой обязательно должны содержаться:

цели (на данный момент, год, три года);

задачи отдела (на год и три года);

список стратегически важных работ (на год и три года).

Изучив документ, потребуйте от директора по IT написать три сценария реализации стратегии: дорогой, средний (2/3 от дорогого) и дешевый. Поинтересуйтесь, какой сценарий он выбрал бы сам. Так Вы определите, как Ваш директор понимает цели бизнеса и свою роль в их достижении. Дорогой сценарий свидетельствует о том, что IT-директор любит использовать новомодные системы. Конечно же, тотчас увольнять его не стоит. Советую просто взять это его пристрастие себе на заметку и почаще интересоваться, успешно ли проходит реализация IT-стратегии, что уже сделано и сколько на это потрачено денег. Из трех предложенных сценариев IT-стратегии оптимальнее всего выбрать средний вариант.

Сокращение расходов посредством контроля IT-бюджета

Наиболее удобный момент для снижения затрат — утверждение IT-бюджета. Советую сделать это следующим образом:

Позовите к себе директора по IT и финансового директора.

Попросите IT-директора обрисовать, что было бы неплохо сделать в следующем году. Уверяю Вас, что финансовый директор сразу же начнет возражать, утверждая, что в бюджете компании нет средств на «неотложные нужды» IT-отдела. Таким образом он позволит Вам избавиться от наиболее бессмысленных и несвоевременных расходов.

Задайте директору IT-службы вопрос о том, каких результатов и показателей можно будет достичь с помощью требуемых вложений (затем названные цифры можно будет использовать для контроля).

Сообщите ему, что при сокращении затрат будет выплачиваться премия.

Попросите расставить приоритеты: выделить те статьи, которые можно безболезненно сократить, и те, какие сокращать нельзя ни в коем случае (например, сокращение затрат на расходные материалы может пойти в ущерб качеству).

Уточните, достаточно ли компетенции сотрудников для достижения плановых показателей. Если нет, возможно, эффективнее будет использовать аутсорсинг.

Для контроля за текущей деятельностью IT-службы и выявления необоснованных расходов на информационные технологии можно обратиться к консалтинговой компании, которая проведет внутренний аудит. Однако это потребует от Вашей компании дополнительных затрат.

Рассказывает практик

Игорь Кадашев | Директор IT-департамента ОАО «Нидан-Соки», Москва

IT-бюджет нашей компании разрабатывается в соответствии с IT-стратегией, которая в свою очередь является составной частью стратегии развития компании в целом. Эффективность расходования бюджета обсуждается на заседании бюджетного комитета, в который входят Генеральный Директор, а также представители финансовой службы и службы контроля и аудита. На этом совещании я должен обосновать статьи расходов, опираясь на корпоративную стратегию предприятия. Если проекты, разработку которых я считаю необходимой, не являются приоритетными для компании, бюджетный комитет может либо отклонить их, либо перенести выполнение на более поздний срок.

Рассказывает практик

Юрий Ратай | Директор проекта ООО «Ай Ти Пауэр», Москва

Начать снижение затрат на IT лучше всего с выяснения, насколько необходим соответствующий отдел Вашей компании. Для этого поручите директору по IT представить документ, в котором будут даны ответы на следующие вопросы:

Какова цель работы службы IT в Вашей компании?

Какие задачи она решает (не более семи)?

Каковы пути решения этих задач?

Какие проекты помогают решать задачи, стоящие перед бизнесом, посредством IT-службы (позволяйте работать одновременно не более чем над тремя крупными и пятью — семью мелкими проектами)?

Какие затраты необходимы для решения этих задач?

Затем обсудите документ с директором по IT, задавая по каждому пункту главный вопрос: «Зачем?». Если IT-директор убедил Вас, что существование в Вашей компании IT-отдела резонно, то следует написать план развития или какой-то другой документ подобного рода (он будет хорошо мотивировать директора службы и его сотрудников). Советую не забывать: количество работников IT-отдела не должно превышать 3-5 процентов от общего числа работников предприятия. Большое заблуждение думать, что у компании должны быть собственные разработчики, основная задача которых — решать «уникальные» задачи компании. Сейчас существует огромное количество средств, позволяющих удовлетворить потребности предприятия на 95 процентов. Наличие такого отдела разработки оправданно только в том случае, если у Вас действительно есть потребность в уникальной информационной системе.

Далее поручите директору по IT разработать стратегию, в которой обязательно должны содержаться:

цели (на данный момент, год, три года);

задачи отдела (на год и три года);

список стратегически важных работ (на год и три года).

Изучив документ, потребуйте от директора по IT написать три сценария реализации стратегии: дорогой, средний (2/3 от дорогого) и дешевый. Поинтересуйтесь, какой сценарий он выбрал бы сам. Так Вы определите, как Ваш директор понимает цели бизнеса и свою роль в их достижении. Дорогой сценарий свидетельствует о том, что IT-директор любит использовать новомодные системы. Конечно же, тотчас увольнять его не стоит. Советую просто взять это его пристрастие себе на заметку и почаще интересоваться, успешно ли проходит реализация IT-стратегии, что уже сделано и сколько на это потрачено денег. Из трех предложенных сценариев IT-стратегии оптимальнее всего выбрать средний вариант.

Сокращение расходов посредством контроля IT-бюджета

Для снижения затрат на IT советую Вам предпринять следующие шаги:

Поручите директору по IT периодически изучать рынок поставляемых IT-услуг и выбирать наиболее оптимальные предложения (в том числе и с помощью тендеров).

Раз в три-четыре месяца требуйте список используемого программного обеспечения и количество пользователей. Чтобы сэкономить на лицензиях, Вам нужно точно знать, что есть и что реально используется.

Потребуйте сократить количество поставщиков ПО и оборудования, чтобы получить скидки, эксклюзивные условия и снизить риски.

Выясните, насколько квалифицированны ПК-пользователи Вашей компании. По своему опыту знаю, что повышение квалификации сотрудников способствует сокращению IT-аутсорсинга и таким образом снижает затраты.

Создайте четкую структуру организации. Дерево бизнес-процессов позволяет выявить неиспользуемые ПК, лицензии пользователей, а также штатные единицы и, как следствие, сократить IT-затраты.

Как были снижены затраты на IT

Нагрузка на IT-службу у нас небольшая. Рассчитав, во сколько обходится штатный персонал, мы приняли решение о переходе на аутсорсинг. В штате числится только системный администратор, который решает оперативные вопросы и работает с пользователями. Разработка и внедрение ПО, поддержка интернет-сайта и телефония переданы специализированной компании. Это позволяет экономить не только на административных расходах, но и на расходах, связанных с оплатой рабочего времени (наша компания не нуждается в том, чтобы программист работал полный рабочий день). Стоит отметить, что подрядчиками могут быть как компании, так и фрилансеры. IT-компания обходится, конечно, дороже, но позволяет избежать большинства рисков.

Рассказывает практик

Игорь Кадашев | Директор IT-департамента ОАО «Нидан-Соки», Москва

Основные вопросы, которые мне периодически задает наш Генеральный Директор:

Насколько рискует компания, если у нее не будет данного программного и аппаратного обеспечения, еще одного штатного IT-сотрудника?

Насколько необходимы программное обеспечение, компьютеры и специалисты именно в данный момент?

Какой экономический эффект даст внедрение программного обеспечения, покупка компьютеров, прием на работу нового сотрудника?

Если мы внедряем какое-либо ПО, то Генеральный Директор задает мне следующие вопросы:

Выполняется ли план-график проекта, не затягиваются ли сроки? Если сроки срываются, то почему?

Каких результатов мы планируем достичь?

Какие сложности возникают и почему?

Рассказывает практик

Юрий Ратай | Директор проекта ООО «Ай Ти Пауэр», Москва

Поручите IT-директору выяснить и сказать Вам, кому нужны компьютеры и какой именно мощностью они должны обладать. Разброс цен на ПК таков: дорогие (не более 1200 евро), дешевые (не дешевле 500 евро). Далее возьмите среднее арифметическое и в случае необходимости дайте задание купить:

самые дешевые компьютеры для бухгалтерии, отдела кадров, администрации;

компьютеры по средней цене для экономистов, конструкторов, технологов.

Говорит Генеральный Директор

Валерий Гладков | Генеральный Директор компании «ИО Менеджмент», Санкт-Петербург

Для оптимизации наших IT-расходов я никогда не консультируюсь со всеми сотрудниками подряд. У нас выработалась следующая практика: раз в квартал мы проводим совещание, где обсуждаем все расходы на бэк-офис (IT — около 80%). В собрании участвуют ключевые менеджеры. Каждый из них готовит отчет по всем расходам своего подразделения. На статьях, вызывающих подозрение, мы останавливаемся и каждую из них разбираем отдельно. Через несколько дней проводим еще одно совещание — для подведения итогов.